Зачем бизнесу социальные сети?

«Если вашего бизнеса нет в соцсетях, то вас нет в бизнесе» — перефразированное изречение Билла Гейтса сейчас звучит вполне актуально.

Что теряет бизнес, если он не присутствует в соцсетях в 2021 году?

Начнем с рассмотрения общей статистики по Российским соцсетям за 2020 год:

Интернетом в России ежедневно пользуются более 98 миллионов человек (https://webindex.mediascope.net/general-audience)

Из них 75 миллионов (68% населения России) — являются постоянными пользователями соцсетей.

Каждый день в соцсетях находится более 30 миллионов человек, и они проводят там более 50 мин.

По времени, проведенному пользователями в соцсетях, Россия занимает второе место в мире.

Люди приходят в соцсети, чтобы узнать новости, обсудить насущные проблемы, завести новые знакомства, купить товары и услуги.

Развивая аккаунт бренда на просторах социальных медиа, вы можете ежедневно взаимодействовать с тысячами ваших последователей, а также привлекать новых.

По данным Brand Analytics, в 2020 году 64М активных пользователей соцсетей ежемесячно выпускали более 2 миллиардов постов.

Как использовать социальные сети малому и среднему бизнесу?

1. Продвигать свой бренд повышая его популярность.

Если компания растет — ей нужна известность, а активное присутствие бренда в социальных медиа поможет сделать бренд известным.

Присутствие бренда на просторах социальных медиа дает возможность донести компании миссию и ценности бренда до целевой аудитории, а также привлечь внимание к товарам и услугам!

Это также дает возможность построить открытый диалог между компанией и клиентами, оперативно получать от них обратную связь и информировать потребителей о новинках выпускаемой продукции или произошедших изменениях.

2. Повышать лояльность клиентов

В опубликованном исследовании Агентства McKinsey упоминается, что у пользователей, которые взаимодействуют с брендом в соцсетях, уровень лояльности к компании выше на 15%, чем у тех, кто этого не делает.

Также в исследовании говорится, что коммуникации между брендом и потребителями позволяют увеличить оборот продаж на 5-10%.

3. Исследовать новые рынки, выявлять активный спрос, повышать продажи

Вслед за компаниями, работающими на B2C рынке, социальные сети стали активно осваивать и производственные предприятия, выпускающие продукцию для B2B сектора.

Наличие большого количества людей, ежедневно находящихся в соцсетях онлайн, позволяет промышленным предприятиям, наравне с торговыми предприятиями, активно осваивать новый мир.

Поиск новых клиентов через соцсети, выявление спроса в регионах и прием заявок на продукцию через соцсети, позволяют компаниям эффективно продвигать свой бренд и выпускаемую продукцию

В связи с пандемией и общим локдауном, традиционные методы продвижения такие, как офлайн выставки, встречи все больше уходят в прошлое. Но при этом, нам открываются новые возможности в использование цифровых-технологий для продвижения бренда.

Так средняя стоимость заявки для производственных предприятий в соцсетях обходится в 800-1.000 руб., что намного дешевле получения контактов через выставки и конференции.

И таких заявок можно получать десятки в день, не выходя из офиса.

А если учесть, что руководитель предприятия теперь может не только получать заявки, но и проводить исследование спроса на продукцию в удаленных регионах, и даже получить обратную связь, то это делает социальные медиа хорошим инструментом для будущего развития.

Стоить помнить, что делать бизнес с человеческим лицом становится трендом текущего времени! А соцсети являются хорошей стартовой площадкой для этого.




Картирование пути клиента

Клиенты не возникают из ниоткуда. Сначала они, узнают о продавце, приобретают знания, потом начинают интересоваться, сравнивают его с другими продавцами и в конечном итоге размещают заказы. Иначе говоря, они идут по пути исследования, где на каждом этапе к продавцу предъявляются свои требования.

С размещением заказа этот путь не заканчивается, в действительности в данной точке может начинаться другая большая часть пути, на которой клиент повторяет заказ, покупает другие продукты и, не исключено, устанавливает с ним более тесную связь. Конечно, что‑то может пойти не так: например, если у клиента исчезнет потребность в продукте, путь оборвется. Впрочем, он способен и продолжиться, если отношения «продавец/клиент» возобновятся на каком‑нибудь этапе в будущем.

Концепция пути клиента предельно проста. Она полезна для понимания многочисленных точек соприкосновения или моментов истины, которые встречаются на каждом этапе пути. Каждая из этих точек соприкосновения оказывает влияние на клиента и может как укрепить, так и ослабить его взаимосвязь с продавцом. Такие моменты истины являются потенциальными болевыми точками или точками удовольствия.

Моменты истины вовсе не обязательно возникают при взаимодействии с торговым и маркетинговым персоналом. На определенном этапе пути клиент может контактировать с секретарями, курьерами, техническим персоналом, персоналом бухгалтерии и производственных отделов поставщика. Путь клиента, таким образом, напоминает жизненный цикл клиента, показывая, как с ним взаимодействуют и где есть слабые точки, требующие улучшения.

Можно построить карту пути клиента. Такая карта служит программой действий.

  • Она объединяет компанию в единое целое, поскольку показывает сильные и слабые стороны взаимодействия внутренних отделов и их влияние на клиентов.
  • Она показывает слабые стороны компании и пути их устранения. Это важный инструмент улучшения качества обслуживания клиентов.
  • Она показывает, где необходимы изменения, например создание новых точек соприкосновения для работы с клиентом на его пути.
  • Она позволяет идентифицировать сильные стороны компании, которые можно подчеркнуть в ценностном предложении.
  • Она показывает сильные и слабые стороны конкурентной позиции и, таким образом, указывает пути приобретения конкурентного преимущества.
  • Она идентифицирует эмоциональную реакцию клиентов на протяжении всего пути. Знание эмоциональной реакции является ключом к коммуникациям с целевой аудиторией.

 

Карта пути клиента представляет собой хребет (этапы, которые проходит клиент на протяжении всего цикла отношений с поставщиком) и моменты истины на каждом из этапов. При определении хребта необходимо задать следующие вопросы:

  • Что делают клиенты на этом этапе?
  • Что мотивирует клиента к переходу на следующий этап?
  • С какими вопросами и неопределенностями имеют дело клиенты на этом этапе? Какие препятствия могут не позволить клиентам перейти на следующий этап?
  • Что нужно для полного или частичного устранения этих препятствий, вопросов и неопределенностей?
  • Какие усилия необходимы для того, чтобы существующий или потенциальный клиент перешел на следующий этап?

 

Момент истины или точка соприкосновения представляет собой взаимодействие между существующим или потенциальным клиентом и компанией. Это посещение сайта, увиденная в журнале реклама, рассказанная другим клиентом история, характер ответа секретаря на телефонный звонок – перечень можно продолжить и назвать сотни моментов истины, которые влияют на существующих или потенциальных клиентов. Мастерство картирования пути клиента заключается в умении идентифицировать наиболее важные аспекты, влияющие на поведение людей.

Пример хребта и точек соприкосновения приведен в этой таблице:

В примере важные моменты истины закрашены двумя цветами. Компания – это поставщик строительных материалов. В принципе, не имеет значения, чем занимается компания – авиаперевозками, производством металлоконструкций, розничной торговлей или предоставлением профессиональных услуг, – хребет карты пути клиента (который проходит слева направо в верхней части карты) будет, скорее всего, иметь одинаковые заголовки. На нем вы всегда найдете этап осведомленности, ведущий к появлению интереса, и процесс накопления знаний, прежде чем внимательное рассмотрение предложения приведет к покупке продукта компании.

После построения хребта и обозначения моментов истины необходимо еще раз критически рассмотреть карту и идентифицировать моменты истины, представляющие слабые стороны/болевые точки, а также сильные стороны/точки восторга клиентов. Это позволит выявить моменты истины, которые нуждаются в улучшении, и, таким образом, приведут к действиям.

 

Компания, составляющая карту пути клиента, может провести изучение клиентуры для определения этапов и моментов истины. Хотя это и полезно, но не всегда принципиально важно. Межфункциональная команда, представляющая разные части компании, возможно взвешенная относительно служб продаж и маркетинга, вполне способна создать отличную карту пути клиента без опроса клиентов. Организовав работу в форме семинара, такая команда может обсудить и согласовать все пункты пути, а также сильные и слабые стороны компании. Работники компании хорошо знают свои слабые места и даже склонны преувеличивать их значение.

 

Составление карты пути клиента проходит в несколько этапов, пример которых приведен в этой таблице:

 

 

Первоначально карты пути клиента представляли собой простой горизонтальный хребет, под которым отображались моменты истины для каждого этапа. В наши дни модель уточняют различными дополнениями. На каждом этапе может присутствовать любое число дополнений, которые помогают понять, что происходит.

Например:

  • потребности клиентов на каждом этапе (их можно разделить на потребности в продуктах и потребности в услугах);
  • отрицательные и положительные впечатления на каждом этапе, такие как удовлетворение, интерес, восхищение, облегчение, чувство осведомленности, а также скука, раздражение, опасение, стресс и замешательство;
  • восприятие риска существующим или потенциальным клиентом на том или ином этапе (высокий, средний или низкий).

Фактически карта пути позволяет отобразить практически все, что происходит на разных этапах – что хотят разные люди, что важно, что сделано хорошо, какие чувства испытывают разные люди. Как и с любыми подобными инструментами, лучше начинать с чего‑то простого и картировать ключевые моменты истины, а также местонахождение сильных и слабых сторон компании. Уточнения и подтверждения можно добавить позже.

 

На что следует обратить внимание

  • Определите хребет пути клиента. Начальной точкой практически всегда является ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ, а последней точкой может быть ВОЗВРАТ.
  • Для каждого этапа хребта пути составьте перечень всех взаимодействий (точек соприкосновения) между клиентом и компанией.
  • Пройдите через каждую точку соприкосновения и отметьте на ней:
    – что является существенным;
    – что выполняется действительно хорошо с точки зрения клиентов;
    – что является болевыми точками для клиентов;
    – за какие точки соприкосновения клиенты будут готовы платить.
  • После подтверждения карты пути превратите ее в плакат и подумайте о размещении этих плакатов по всей компании, чтобы углубить понимание важности достижения максимальной удовлетворенности клиентов.

 

История происхождение модели

Ян Карлзон, генеральный директор Scandinavian Airlines, написал в 1987 г. книгу «Моменты истины». В книге рассказывается история о том, как Карлзон превратил находящуюся в тяжелом финансовом положении авиакомпанию SAS в прибыльную организацию и авиакомпанию года. Основное внимание в ней было уделено тому, как небольшие (и значительные) воздействия влияли на представления клиентов об авиакомпании и как они использовались для того, чтобы моменты истины никогда не разочаровывали клиентов.

В последующие 10 лет маркетологи приняли концепцию моментов истины, увязали ее с этапами процесса продаж и, таким образом, пришли к идее пути клиента. Статьи с термином «картирование пути клиента» стали появляться примерно в 2010 г. Затем произошло взрывное расширение использования этого инструмента и имя изобретателя метода как‑то затерялось.

 

 

 


Статья подготовленна по материалам книги
«Управленческие концепции и бизнес-модели»
Пол Хейг
Альпина Паблишер, 2019

 




Совместный анализ

Совместный анализ – это инструмент, используемый для определения ценности, которой люди наделяют разные предложения. Маркетологи с подозрением смотрят на ответы клиентов на простой вопрос о том, сколько они заплатили бы за продукт. Простые вопросы не позволяют выяснить, что именно ценят люди. А маркетологам необходимо знать, что они ценят, поскольку это влияет на то, какое рекламное обращение может вызвать интерес потребителей.

Наиболее ценные атрибуты предложения можно выделить и создать на их основе оригинальное, привлекательное и аргументированное послание. Маркетологи также стремятся получить информацию об оптимальной цене продукта. С одной стороны, им не хочется упускать выгоду, а с другой – они опасаются завысить цену продукта так, что его никто не будет покупать.

Любое решение требует компромиссов и уступок. Поскольку идеал – вещь редко достижимая, нам требуется подход, позволяющий моделировать процесс принятия решений по задаваемым вопросам. Совместный анализ формирует базу, позволяющую задавать людям вопрос о том, что они ценят в разных предложениях.

Чтобы сформулировать подходящие вопросы, нужно выделить особенности и выгоды продуктов и услуг, т. е. то, что называют атрибутами. Эти атрибуты можно предлагать для оценки на разных уровнях: высокое качество/низкое качество; поставка через час/поставка через неделю и т. д. Атрибуты и их уровни, сформированные в виде совместных предложений, показывают респондентам, которых просят ответить, что именно они выбирают.

Совместный анализ начинается с составления перечня ключевых атрибутов предложения. Представим, что производитель конвертов хочет узнать ценность, которую для покупателей имеет цвет конверта, способ его запечатывания и наличие окна. В примере, приведенном ниже, показаны две концепции с тремя атрибутами и цена на двух уровнях. Что вы выберете?

Атрибут Конверт А Конверт В
Цвет Белый Коричневый
Запечатывание Клей Самозапечатывающийся
Окно Нет окна Окно
Цена 50 центов 40 центов

 

Данный пример ограничивается двумя концепциями, составленными из атрибутов разного уровня. Можно добавить дополнительные концепции. Например, концепция С, которая аналогична концепции А, но имеет коричневый цвет. Можно также добавить концепцию D, которая аналогична концепции А, но самозапечатывающаяся, и т. д. Каждая концепция должна иметь свою цену.

Определение концепций – критически важный этап совместного анализа, он требует времени, поскольку концепции необходимо сузить так, чтобы они влияли на решение о покупке. В примере с конвертами всего две концепции с тремя атрибутами и двумя уровнями (т. е. вариантами) каждого атрибута.

Во многих исследованиях с использованием совместного анализа фигурируют до семи атрибутов, каждый из которых имеет четыре или пять уровней. Это означает, что количество сочетаний атрибутов и уровней может исчисляться сотнями, если не тысячами. Специалисты по совместному анализу пользуются профессиональным программным обеспечением, чтобы сократить эту массу сочетаний примерно до 30 предложений, которые можно давать на оценку людям.

Каждое предложение имеет свою цену. Респондентам показывают четыре‑пять таких предложений за раз и просят выбрать, что они купили бы, а от чего бы отказались. При типичном опросе респондент видит пять‑шесть экранов с четырьмя‑пятью вариантами на каждом – всего примерно 30 предложений, все с разными ценами.

Решения, принятые респондентами, анализируются с помощью специальных программ, которые в конечном итоге рассчитывают оценку полезности для каждого уровня атрибута. Это позволяет увидеть, какие сочетания наиболее предпочтительны и сколько людей ценят разные атрибуты и их уровни.

Вернемся к нашему примеру с конвертами, в котором всего две концепции для выбора. В табл. 11.2 показаны показатели общей полезности, рассчитанные для конвертов А и В. Из двух вариантов предпочтительным является конверт В, полезность которого равна 85 (обратите внимание на то, что полезность – это не часть 100, а просто относительная ценность, рассчитанная на основе полученных ответов).

При анализе деталей мы видим, что белый конверт ценится больше коричневого. Это позволяет предположить, что третья концепция, конверт С, который имеет белый цвет, самозапечатывается и снабжен окном, могла бы стать предпочтительным вариантом (в зависимости от цены).

Атрибут Конверт А Конверт В
Цвет Белый (25) Коричневый(15)
Запечатывание Клей (5) Самозапечатывающийся (10)
Окно Нет окна (10) Окно (15)
Цена 50 центов(30) 40 центов (45)
Общая полезность (70) (85)

 

 

На что следует обратить внимание

  • Совместный анализ полезен, если вы хотите выяснить важность различных сочетаний атрибутов в продукте. Вместе с тем, если все атрибуты зафиксированы и не подлежат изменению, а вы просто пытаетесь протестировать цены, лучше использовать методы Габора – Грейнджера и ван Вестендорпа.
  • При планировании опроса не выходите за пределы пяти‑шести атрибутов плюс цена. Если атрибутов будет слишком много, вам потребуется крупная выборка, а чересчур большое разнообразие предложений может сбить с толку респондентов.
  • Если вы можете найти менее 100 респондентов для участия в опросе, подумайте об использовании другого инструмента, такого как SIMALTO.

 

История происхождение модели

Совместный анализ – это статистический инструмент, основа которого была заложена в работе французского экономиста Жерара Дебрё в 1960 г.  и который получил развитие в работе[1] американского специалиста по математической психологии Данкана Люче и специалиста по статистике Джона Тьюки в 1964 г.

Первоначально теория совместного анализа строилась всего на двух атрибутах, поэтому довольно быстро другие специалисты по статистике стали увеличивать количество атрибутов при проведении совместных измерений.
Для маркетологов, которые не являются статистиками, применение совместного моделирования может оказаться сложным. Им на помощь приходит программное обеспечение, наиболее известный образец которого – продукт компании Sawtooth Software.

 

 

 




Анализ деятельности конкурентов

Анализ деятельности конкурентов, как следует из этого термина, предполагает исследование рынка с акцентом на сбор максимально полной информации о результатах деятельности конкурентов. Каждая компания в той или иной степени сталкивается с конкуренцией. Знание сильных и слабых сторон конкурентов критически важно для выработки стратегии бизнеса.

Сбор информации о конкурентах обычно производится по следующим направлениям:

  • Финансовые данные:
    – выручка компании, численность персонала, количество предприятий;
    – экспорт (включая разбивку по регионам);
    – чистая и валовая прибыль;
    – оборотные и основные средства;
    – рентабельность активов;
    – тенденция изменения финансовых данных со временем;
    – финансовые коэффициенты (выручка на одного работника, средний срок покрытия дебиторской задолженности и т. п.).
  • Клиенты:
    – целевые клиенты;
    – ключевые клиенты;
    – доля конкурента в кошельке клиента;
    – лояльность клиентов конкуренту.
  • Продукты и объем продаж:
    – ассортимент продуктов, продаваемых конкурентом, их качество, характеристики и цены;
    – выручка и рыночная доля основных продуктовых линеек;
    – доля запасных частей в продуктовом портфеле конкурента;
    – доля сервисного обслуживания в выручке конкурента.
  • Цены:
    – ценовая политика конкурентов, включая известные скидки;
    – периодичность повышения цен и как оно происходит, независимо или вслед за лидером.
  • Дистрибуция:
    – канал поставки на рынок, используемый конкурентом;
    – ключевые дистрибьюторы.
  • Поставка:
    – быстрота, с которой конкурент может выполнить заказ;
    – надежность поставки в срок и в полном объеме.
  • Реклама:
    – размер рекламного бюджета конкурента;
    – примерная разбивка рекламного комплекса;
    – участие конкурента в выставках.
  • Методы продаж:
    – штат и организация торгового персонала конкурента;
    – география сбыта;
    – качество торгового персонала конкурента.
  • Производственные предприятия/мощность производства:
    – производственная мощность конкурента;
    – текущие уровни производства;
    – уровень производства, при котором конкурент достигает безубыточности.
  • Организационная структура и философия конкурента:
    – структура управления конкурента и его связи с материнской компанией или дочерними предприятиями;
    – связи с дистрибьюторами и другими партнерами;
    – патенты, принадлежащие конкуренту, и сроки их истечения.

 

Обычно данные по компаниям черпают в следующих источниках:

  • Финансовые данные. Публичные компании обязаны публиковать детальные отчеты, которые становятся доступными в течение нескольких месяцев после окончания финансового года. Их можно найти на сайтах компаний или в базах данных Росстата и специализированных сайтах.
    Для большинства компаний довольно просто получить сравнительно точную численность работников и определить примерную выручку, имея показатель выручки на работника.
  • Сайты. Мы живем в эпоху самопродвижения, когда компании размещают значительный объем информации о себе на своих сайтах. Можно настроить уведомления так, что исследователь будет автоматически получать сообщения о любом изменении на сайте. Полезная информация появляется не только на сайтах самих конкурентов. Отраслевые журналы и газеты публикуют статьи о деятельности компаний, куда нередко попадают данные о конкурентах.
  • Google Maps и Яндекс карты. Службы Google Maps и Яндекс Карты позволяют нам рассматривать здания и помещения компаний, не вставая из‑за стола.
  • Отчеты об исследованиях рынка. Такие отчеты, доступные за умеренную плату, охватывают практически все отрасли, включая специализированные ниши. Они содержат информацию о структуре рынков и рыночных долях поставщиков.

Помимо публичной информации, размещаемой в интернете и журналах, существуют следующие источники данных:

  • Клиенты. Источником информации о конкурентах могут быть общие клиенты. От них можно получить данные о результативности продуктов, условиях поставки, торговом обслуживании, ценах и т. д. Такие данные позволяют определить некоторые показатели для сравнения, например удовлетворенность клиентов и индекс NPS.
  • Поставщики. Компании, поставляющие материалы и информацию вам и конкурентам, вполне могут поделиться своим представлением об этих конкурентах.
  • Дистрибьюторы. Эти компании работают с широким кругом поставщиков и клиентов, некоторые из которых могут быть вашими конкурентами.
  • Отраслевые аналитики, журналисты и обозреватели. В отрасли всегда есть люди, которые собирают информацию о компаниях, участвующих в семинарах, конференциях и выставках.
  • Бывшие работники. Если бывшие работники не связаны обязательствами о неразглашении конфиденциальной информации, то они могут поделиться сведениями о своем бывшем работодателе.

 

 

На что следует обратить внимание

  • Подумайте об инициировании постоянной программы сбора информации о конкурентах. Используйте своих торговых представителей и сигнализаторы Google, чтобы быть в курсе изменений. Создайте легко доступное хранилище информации о конкурентах (возможно, корпоративный интранет).
  • Поощряйте людей, которые являются вашими глазами и ушами. Они должны знать, что вы цените добываемую и распространяемую ими информацию.
  • Анализ деятельности конкретного конкурента должен начинаться с вопроса: «Что мы хотим узнать об этом конкуренте и для чего затеваем этот анализ?» Не забывайте взаимоувязывать блоки рыночной информации. Например, объявления о поисках нового менеджера по разработке продукта могут свидетельствовать о том, что конкурент проводит инновационную политику.

История происхождение модели

Практика анализа деятельности конкурентов получила распространение в Соединенных Штатах в 1970‑е гг. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свою книгу «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов».

В 1986 г. было основано Общество специалистов по анализу деятельности конкурентов, которое предлагает свои методики и учебные программы, а также устанавливает стандарты работы. В настоящее время оно называется Обществом специалистов по анализу стратегий и деятельности конкурентов и издает собственный журнал Competitive Intelligence Magazine.

 


Статья подготовленна по материалам книги
«Управленческие концепции и бизнес-модели»
Пол Хейг
Альпина Паблишер, 2019

 




Основные модели оценки стоимости бренда

В большинстве компаний и организаций бренд считается одним из самых важных активов. Сильный бренд нередко является причиной, по которой компании приобретаются с огромной надбавкой к ее стоимости их материальным активам. Вместе с тем оценка стоимости бренда – задача непростая.

Существует множество моделей проведения аудита бренда. Некоторые из них требуют ввода информации из закрытых баз данных и по этой причине являются «черными ящиками» потому, что ими может воспользоваться не каждый.

Широко известна модель для оценки брендов, разработанная консалтинговым агентством Interbrand, дочерним предприятием компании Omnicom. Эта модель используется при публикации ежегодного рейтинга 100 наиболее дорогих брендов мира.

В соответствии с этой моделью самые дорогие бренды мира оцениваются и ранжируются на основе экономической добавленной стоимости в пять этапов:

  1. Сегментация: бренды присутствуют в определенных сегментах; стартовая точка модели – определение сегментов, подходящих для исследования.
  2. Финансовый анализ: в оцениваемом сегменте определяют прибыль бренда, исходя из его способности генерировать доходность, превышающую стоимость используемого капитала, составляют пятилетний прогноз доходов.
  3. Анализ спроса: оценивают факторы спроса, которые обусловливают покупку бренда. В их число могут входить качество, инновационность, дизайн, соотношение «цена/качество» и т. п.
  4. Анализ силы бренда: оценивают силу бренда относительно конкурирующих брендов по таким факторам, как удовлетворенность клиентов и их лояльность, рыночная доля, узнаваемость бренда и ожидания относительно роста рынка. Результатом является оценка силы бренда в баллах.
  5. Расчет чистой приведенной стоимости прибыли бренда: на заключительном этапе оценки определяют будущие доходы и прибыль, которые затем дисконтируют по ставке, подходящей для отрасли, где конкурирует бренд.

Модель Interbrand
Была разработана агентством Interbrand и Лондонской школой бизнеса еще в 1988 г. Вместе с тем это модель, которую большинство бизнесменов не могут применить к своим брендам, поэтому ее следует считать закрытой.

Существует ряд моделей, сходных с моделью Interbrand, которые используются для оценки бренд‑капитала. Лондонская консалтинговая компания Brand Finance, использует метод «освобождения от роялти». Он был разработан в 1996 г. Дэвидом Хейем, который до создания Brand Finance работал в Interbrand.

Модель Brand Finance предусматривает четыре этапа оценки:

 

  1. Рассчитывается индекс силы бренда на основании различных исходных данных, таких как объем средств, вложенных в бренд, и результативность бренда с точки зрения удовлетворенности и лояльности клиентов.
  2. Индекс силы бренда преобразуется в «ставку роялти», которая представляет собой индикатор силы бренда для компании в том или ином отраслевом секторе.
  3. Ставка роялти преобразуется в прогноз доходов от бренда.
  4. Будущие доходы от бренда дисконтируются, а полученная чистая приведенная стоимость доходов принимается за стоимость бренда.

Для тех, кому нужна простая модель, для оценки бренда можно использовать модель, разработанную компанией B2B International:

  1. Узнаваемость и использование: сильный бренд получает высокие оценки компонентов модели AIDA – внимание, интерес, желание, действие. Эти показатели оцениваются в процессе рыночного исследования брендов, конкурирующих в одном секторе.
  2. Позиция бренда: сильный бренд является символом чего‑то. Он имеет особенности, которые отличают его от других брендов. Силу позиции бренда можно оценить по словам, которые ассоциируются с брендом, а потом определить, в какой мере он отличается от других брендов на рынке.
  3. Выполнение обещаний бренда: бренд – это по определению «данное обещание». Гарантия выполнения обещаний бренда оценивается путем опроса клиентов, использующих бренд, выявления их удовлетворенности по различным аспектам, а также их готовности порекомендовать бренд друзьям и знакомым (показатель агитации, ведущий к индексу потребительской лояльности NPS).
  4. Внутреннее соответствие бренду: показывает насколько производимая компанией продукция соответсвует определению главной ценности бренда.

Оценки этих четырех параметров на колесе здоровья бренда дают в сумме общую оценку бренда.

В 1996 г. Дэвид Аакер внес значительные изменения в модель аудита бренда в статье, опубликованной в журнале California Management Review. В ней он идентифицировал 10 показателей для оценки бренда, названные им «десятка капитала бренда». Эти 10 показателей Аакер сгруппировал в пять категорий.

На данный момент модели аудита бренда получили  больше вариаций, чем любая другая бизнес‑модель. Это следствие сильных различий между, например, зубной пастой и микрочипами. Для брендов зубной пасты большее значение имеет узнаваемость, ценности и эмоциональная составляющая, а для брендов микрочипов – технология, патенты и коммерческие сделки.

На что следует обратить внимание

Важны все компоненты аудита бренда. Вместе с тем если вам необходимо выбрать самые важные показатели, то обратите внимание на следующие:

– узнаваемость бренда без подсказки;

– позиция/ассоциации бренда;

– уровень лояльности.

Эти три показателя критически важны для успеха бренда. Каковы результаты вашей компании по данным показателям относительно прямых конкурентов?

 

История происхождение модели

Управление брендом как дисциплина появилось лишь в 1950‑х гг. с подачи таких компании из сферы потребительских товаров, как Unilever, General Foods и Procter & Gamble. В этот период в фокусе оказывались различные компоненты брендов. Компании осознали важность узнаваемости бренда как показателя его силы. Они поняли значимость ценностей, связываемых с брендом, и их оригинальность.

Первые модели оценки брендов были разработаны компаниями Interbrand и Brand Finance в 1990‑х гг., во времена расцвета школ бизнеса. В наши дни все крупные компании, занимающиеся исследованиями рынка, имеют инструментарий для оценки брендов. У Millward Brown есть модель BrandZ, у TNS – NeedScope, у Ipsos – Brand Value Creator, у GfK – Brand Vivo.


Статья подготовленна по материалам книги
«Управленческие концепции и бизнес-модели»
Пол Хейг
Альпина Паблишер, 2019




Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Матрица Boston Consulting Group (BCG) – это модель для стратегического планирования результативности каждого продукта или дочерней компании в группе. Она предназначена для компаний с портфелем разнообразных продуктов или организации с множеством дочерних структур. Продукты или дочерние структуры можно позиционировать в модели с целью определения будущей стратегии компании.

Матрица имеет два измерения. Одно из них – это привлекательность рынка с точки зрения его роста. Другое – рыночная доля каждого продукта относительно крупнейшего конкурента в отрасли. Изучение этой матрицы «рост/доля» в настоящее время является обязательной частью программы по стратегии в любой школе бизнеса и системным инструментом управления портфелем.

Построение матрицы BCG требует хорошего знания рынка. Для этого нужны данные по рыночным долям конкурентов для каждого продукта, а также данные по возможностям роста.

Инструмент представляет собой четыре квадрата, или квадранта, где вдоль оси X откладывается относительная рыночная доля, а вдоль оси Y – рост.

Звезды

В верхний правый квадрант попадают продукты со звездной результативностью. Эти продукты имеют сильную позицию на своем рынке и демонстрируют высокие темпы роста. Продукт в этом квадранте может быть монопольным либо иметь существенную особенность или выгоду, которая дает ему преимущество перед конкурентами. У компании Apple в этом квадранте находится iPhone. Автомобиль Tesla – несомненно, звезда в диверсифицированном портфеле Илона Маска.

Собаки

Нижний левый квадрант представляет полную противоположность звездам – продукт в нем имеет низкую рыночную долю по отношению к основному конкуренту и демонстрирует низкий рост. Продукты в этом квадранте называют «собаки». Это могут быть устаревшие, выходящие из употребления и требующие обновления продукты. В портфеле компании Virgin напиток типа колы в конечном итоге стал собакой. Он держался 16 лет, тщетно пытаясь потеснить Pepsi и Coke на статичном рынке газированных напитков.

Денежные коровы

Нижний правый квадрант представляет продукты, которые очень важны практически для любого портфеля. Это продукты с относительно высокой рыночной долей, однако с низкими возможностями роста. Продукты в этом квадранте генерируют денежные средства для компании, поскольку имеют сильную конкурентную позицию. Именно поэтому их называют «денежные коровы».

У большинства известных компаний есть несколько денежных коров. У Kellog’s, например, это кукурузные хлопья. Думаю, что Unilever вполне может поместить в этот квадрант свою пищевую пасту Marmite.

 

Знаки вопроса

В левый верхний квадрант попадают продукты, которые нуждаются в поддержке. У них низкая относительная рыночная доля, однако рыночные условия перспективны с точки зрения сильного роста. У продукта из этого квадранта есть шансы на увеличение рыночной доли и перемещение вправо, в квадрант звезд. Вместе с тем это всего лишь возможность. Существуют факторы, способные воспрепятствовать увеличению рыночной доли. По этой причине продукты в левом верхнем квадранте называют «знаки вопроса». Такие продукты могут быть новыми, такими, которые быстро продаются на растущем рынке, но имеют низкую рыночную долю.

BCG утверждает, что сильной компании необходимо иметь сбалансированный портфель. Собаки совершенно не обязательно должны присутствовать в продуктовых портфелях.

Помимо этого, продукты стоит распределять следующим образом:

 

  • Небольшое количество звезд с высокой рыночной долей и высоким ростом в целях обеспечения прибыльности компании в будущем. У звезд высокая потребность в денежных вложениях, поэтому они не должны доминировать в портфеле.
  • По возможности приличное количество денежных коров, которые генерируют средства для вложения в звезды и знаки вопроса, обеспечивающие рост.
  • Приличное количество знаков вопроса, из которых при благоприятных условиях могут получиться звезды.

 

 

Тот факт, что матрица BCG выдерживает испытание уже почти 50 лет, свидетельствует о ее полезности в качестве инструмента стратегического планирования. Модель показывает продукты или бизнес‑единицы, которые оправдывают (или не оправдывают) вложения ресурсов.

Иногда матрицу BCG можно использовать в сочетании с другой моделью стратегии бизнеса для повышения ясности. Так, матрицу BCG можно совместить с моделью жизненного цикла для уточнения перспектив продуктов.

Apple – отличный пример для изучения позиционирования продуктов в матрице BCG. Как сторонние наблюдатели, мы можем сделать это лишь схематично в отсутствие данных, которыми располагает сама компания. Однако мы и не стремимся к идеальному позиционированию продуктов Apple, наша цель – показать, как этот инструмент работает на практике.

 

  • Звезды. iPhone – несомненная звезда Apple. Он демонстрирует высокий рост и занимает большую рыночную долю. Он движется в сторону денежной коровы и наверняка генерирует огромную прибыль для компании.
  • Знаки вопроса. Apple Watch – новый продукт в портфеле Apple, и с ним связывают большие ожидания. Хотя объем продаж достиг значительного уровня, он не дотягивает до прогнозов или желательных показателей. Будущее Apple Watch все еще неопределенно. В скором времени Apple Watch покажет свое истинное лицо, и станет ясно, звезда это или собака.
  • Собаки. Может показаться, что несправедливо относить восхитительный Mac PC к категории собак. Однако его доля на рынке PC невелика, как, впрочем, и рост. Это пример того, что модель BCG не обязательно указывает на решение. Модель подразумевает, что собаки подлежат удалению из портфеля.
  • Денежные коровы. Как уже говорилось ранее, большинство успешных продуктов становятся зрелыми и превращаются в денежных коров. В эту фазу вступают iPhone и iTunes, iPad и iPod уже достигли ее. Это продукты, которые позволяют финансировать крупные вложения Apple в знаки вопроса, способные, по предположениям компании, стать новыми звездами

 

 На что стоит обратить внимание

 

  • Не забывайте о важности формирования сбалансированного портфеля ваших продуктов и брендов. Необходимо поддерживать приличное количество знаков вопроса в надежде на то, что один из них или несколько станут звездами. Однако они поглощают финансы, поэтому не менее важны денежные коровы – источник финансирования будущего роста.
  • Если возникают сложности с размещением продуктов/стратегических бизнес‑единиц в матрице BCG, попробуйте использовать матрицу направленной политики.

 

Историческая справка по стратегии

Эту матрицу разработала группа консультантов компании под руководством Брюса Хендерсона, основателя Boston Consulting Group, в 1968–1970 гг. В 1970 г. они опубликовали теорию управления «продуктовым портфелем».

Первоначально в модели темпы роста изменялись от высоких к низким сверху вниз, а рыночная доля изменялась от высокой к низкой слева направо. Такой формат просуществовал несколько лет, пока не решили, что удобнее использовать ось X, на которой рыночная доля не снижается, а растет слева направо.


Статья подготовленна по материалам книги
«Управленческие концепции и бизнес-модели»
Пол Хейг
Альпина Паблишер, 2019




Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана – это руководство по стимулированию инноваций. Она является плодом труда В. Чан Кима и Рене Моборн, двух профессоров из школы бизнеса INSEAD. Они заметили, что компании часто вступают в жесткую конкуренцию в поисках путей роста, а это прямой путь к конкурентной борьбе – красному океану. По их предположению, более прибыльная стратегия роста лежит в сфере выявления новых возможностей в голубом океане. Они утверждают, что стратегия голубого океана позволяет добиваться одновременно и дифференциации, и снижения затрат (а не того или другого). Выходя в голубой океан (на новый рынок), компания создает новое рыночное пространство, а это делает конкуренцию ненужной.

В процессе поиска голубого океана авторы этой стратегии предлагают задавать четыре вопроса в отношении клиентов и рынка:

  • Снижение: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, необходимо заметно снизить по отношению к отраслевым стандартам?
  • Ликвидация: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, принимаются как должные и подлежат упразднению?
  • Создание: какие факторы конкуренции необходимо создать, поскольку они не предлагаются, но будут цениться?
  • Повышение: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, необходимо заметно повысить по отношению к отраслевым стандартам?

Поиск новой идеи осуществляется на основе четырех вопросов, каждый из которых предназначен для определения ее коммерческой жизнеспособности. Чтобы идея прошла на следующий этап, ответ на вопрос должен быть утвердительным. Если идея получает отрицательный ответ на любом из этапов, ее следует пересмотреть или отбросить.

Этап Тип Вопрос Результат
Этап 1 Полезность Действительно ли новая идея полезна для людей? Существует ли серьезная причина, по которой кто-то должен покупать новый продукт? Да/Нет
Этап 2 Цена Является ли предлагаемая цена такой, которую большинство потенциальных клиентов будут готовы платить? Да/Нет
Этап 3 Себестоимость Будете ли вы получать прибыль при желательной цене и предполагаемом объеме продаж? Да/Нет
Этап 4 Внедрение Существуют ли серьезные препятствия, которые не позволят вам достичь целей? Да/Нет

 

Модель голубого океана, без сомнения, успешна. Книга о ней разошлась тиражом более 3,5 млн экземпляров по всему миру.

На практике, однако, все намного сложнее. Большинство примеров голубых океанов – это бизнес‑концепции, разработанные до появления модели. Их преподносят как образцы результатов после усовершенствования. Вместе с тем у модели много поклонников, и некоторые истории успеха можно напрямую связать с нею. Например в 2006 г. компания Nintendo объявила на пресс‑конференции о том, что большой успех запуска игровой приставки Wii был связан с использованием стратегии голубого океана при ее разработке. В отличие от аналогов таких как  Xbox и PS3 игровая приставка Wii была значительно дешевле и имела детектор движения, что создало ей отдельное пространство в сфере компьютерных игр. В итоге она привлекла внимание людей, которые не были фанатами компьютерных игр, и, таким образом, открыла новый голубой океан.

На что стоит обратить внимание

  • Необходимо реально понимать потребности своих клиентов. Посмотрите, что они покупают, как они используют продукты, выясните, что огорчает их и как они с этим справляются.
  • Посмотрите на поведение клиентов в экстремальных ситуациях. Как они поступают? Именно здесь, а не в гуще распространенной практики вы можете найти свой голубой океан.
  • Стремитесь к звездам, но радуйтесь, если удалось добраться до Луны! Самые реальные возможности находятся на уровне 1, а не на уровнях 2 и 3.

 

Историческая справка по стратегии

В 2004 г. В. Чан Ким и Рене Моборн представили свою теорию в книге под названием «Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков». В основе книги лежит исследование 150 стратегий, используемых компаниями в 30 отраслях.


Статья подготовленна по материалам книги
«Управленческие концепции и бизнес-модели»
Пол Хейг
Альпина Паблишер, 2019




Использование социальных сетей в онлайн бизнесе

Многочисленные сайты, относящиеся к категории социальных сетей, предназначены для общения миллионов пользователей. Эти сети можно использовать и для того, чтобы воздействовать на целевую аудиторию. Такие сайты регулярно посещают люди, которым интересно вести свои блоги или читать блоги других. Большинство этих людей пользуются продукцией того же рода, что выпускает и ваша компания. Предприниматели используют социальные сети для создания положительного имиджа своей продукции в глазах потенциальных потребителей. Эта работа с аудиторией имеет четыре аспекта:

  1. Общение. Социальные сервисы (впрочем, как и сам Интернет) нужны для того, чтобы люди могли общаться – посредством электронной почты, публикации сообщений, ведения блогов или участия в интернет-опросах. Общение с людьми, которые так или иначе причастны к вашему бизнесу, лучше начать с организации рассылки новостей о компании по электронной почте. Проверить, хорошо ли работает ваша рассылка, можно при помощи сервиса Constant Contact или ему подобных.
  2. Сотрудничество. Для профессионалов, которые заинтересованы в коллективной работе, Интернет – это ценный инструмент, доступ к которому открыт в любой точке мира. Чтобы пробудить у сотрудников интерес к коллективной работе, создайте вики-сайт вашей компании. Сотрудничество стоит наладить и с клиентами – например, создав для них специальный интернет-форум.
  3. Информирование. Социальные сети можно использовать для распространения информации о своих товарах и услугах, а также осуществлять на их основе обучающие программы. В этом отношении Интернет открывает перед компаниями неограниченные возможности. Еще один способ информирования своей аудитории – это блог, в котором клиенты будут обсуждать ваши товары или услуги.
  4. Развлечение. Чтобы увеличить объем продаж, компания должна не только информировать своих клиентов, но и развлекать их. Немного фантазии – и о вашем продукте начнут говорить. Однако прежде чем реализовать творческий замысел, надо проверить, насколько он хорош. Интернетом пользуются самые разные люди, и то, что покажется смешным одному, может оскорбить других. Нельзя забывать, что любая негативная информация имеет свойство моментально распространяться. Чтобы клиент не только узнал о вашем продукте, но и немного развлекся, создайте и выложите на YouTube смешной видеоролик. Компания Blendtec прибегла именно к такому приему, создав серию популярных роликов, в которых блендер измельчал разные предметы – зажимы для денег, банки из-под напитков и мобильные телефоны.

Всемирная сеть инструментов

В социальные интернет-медиа встроены разнообразные программные приложения с множеством функций и возможностей. Перечислим наиболее распространенные виды социальных сайтов и приложений.

  • Социальные интернет-сообщества. При помощи этих сайтов можно общаться с людьми точно так же, как и при обычных деловых контактах. К популярным сайтам такого рода относятся Facebook, LiveJournal, Friendster, LinkedIn, Ning, Orkut, Bebo, KickApps, MOLI, Fast Pitch! и Plaxo. В частности, Facebook позволяет пользователям общаться друг с другом при помощи множества специальных приложений. Компании пользуются этой сетью для продвижения своих товаров и услуг с помощью рекламы, которая распространяется “из уст в уста” между людьми. Facebook удобен и для общения сотрудников внутри компании. MySpace – одна из первых и самая популярная социальная сеть мира, ежедневно увеличивающаяся на 230 000 новых аккаунтов. Она как нельзя лучше подходит для общения компании с целевой аудиторией и имеет множество популярных приложений – например, блоги, систему обмена быстрыми сообщениями, сервис с метеорологической информацией. Сетью LinkedIn (основным интернет-ресурсом для бизнесменов) пользуются 24 миллиона профессионалов из 150 отраслей. В этой сети удобно размещать объявления о вакансиях и проводить поиск кандидатов.
  • Сайты для публикаций. При помощи таких сайтов удобно распространять специальную информацию – например, описание продукции компании. Популярные сайты, на которых удобно размещать публикации, – TypePad, Blogger, Wikipedia и Joomla. В частности, Blogger дает пользователям возможность публиковать любые тексты на любую тему, поддерживает 41 язык и позволяет быстро размещать файлы многих форматов (в том числе и видеофайлы), выступая великолепным маркетинговым инструментом. Миллионы блоггеров используют для создания своих блогов и сайтов программную платформу WordPress с открытым кодом. Эта платформа предлагает 60 готовых вариантов дизайна, что упрощает процесс создания сайта.
  • Сайты для обмена мультимедийными материалами. К числу популярных сайтов для размещения фотографий и видео относятся Radar.net, SmugMug, Zooomr, Flickr, Picasa, Photobucket и Twitxr. Сайт Flickr позволяет без проблем обмениваться любыми графическими материалами. Где бы ни находились его пользователи, они могут коллективно сортировать фотографии и видеоматериалы – работа с этим сайтом особенно удобна для членов семьи или друзей, а также коллег по работе. Пользователь Flickr имеет возможность загружать до 100 мегабайт фотографий и видеоматериалов в месяц. Сегодня этим сайтом пользуются более трех миллионов человек.
  • Сайты с аудиозаписями. На этих сайтах можно не только слушать музыку – в аудио-формате информируют свой персонал и клиентов некоторые фирмы. Популярные сайты такого типа — iTunes, Rhapsody и Podbean. Пользователи сайта Podcast.com могут скачивать цифровые аудио- и видеозаписи (подкасты). В маркетинговых целях подкасты используются для общения с конкретными клиентами, а профессионалы с их помощью получают возможность продемонстрировать свою компетентность.
  • Сайты с видеороликами. В мире, где практически все с детства привыкли смотреть телевизор, видеоинформация остается мощным средством воздействия на аудиторию. Наиболее популярны такие видеосайты, как YouTube, Metacafe, Hulu, Viddler и Google Video. Революционный интернет-проект YouTube дает любому человеку возможность показать свои видеоматериалы всему миру. Многие компании используют этот на редкость многофункциональный сайт для рекламы своих товаров и услуг. Еще один интернет-сервис для публикации видеоматериалов – Brightcove – часто используется компаниями для того, чтобы познакомить широкий круг пользователей со своими брендами и распространить информацию об открывшихся вакансиях. Кроме того, этот сайт – удобная площадка для дистанционного обучения.
  • Микроблоги. Публиковать короткие сообщения удобно при помощи Twitxr, Twitter и Plurk и других подобных сайтов. Twitter – популярная интернет-площадка для коммуникации в реальном времени посредством обмена сообщениями длиной до 140 знаков. Компании пользуются Twitter для оперативного оповещения сотрудников, проведения несложных исследований рынка и изучения мнений клиентов.
  • Интернет-трансляция. Некоторые из сайтов позволяют транслировать видео- и аудиоинформацию в реальном времени – например, SHOUTcast, BlogTalkRadio, TalkShoe, Justin.tv и Live365. В частности, при помощи BlogTalkRadio пользователи могут создавать и транслировать по Интернету свои собственные радиопередачи. Сервис снабжен множеством специальных средств, позволяющих, например, принимать во время трансляции телефонные звонки и загружать новые аудиофайлы. Этот сайт – отличный канал распространения по Интернету аудиоматериалов – информации о продукции компании, учебных материалов или пресс-релизов. Сайт Live365 также позволяет транслировать аудиофайлы. Среди корпоративных трансляций, ведущихся на этом сайте, стоит отметить Smallbiz America Radio и Real Estate Nation.
  • Виртуальные миры. Социальные сети этого типа предназначены для общения в закрытых сообществах. К подобным ресурсам относятся There, Second Life, ViOS и Active Worlds. Пользователи (“жители”) Second Life общаются друг с другом посредством “аватаров” – виртуальных персонажей (людей, роботов, животных или воображаемых существ). Second Life насчитывает около 15 миллионов зарегистрированных пользователей по всему миру. Предприниматели используют Second Life для рекламы своей продукции или продаж через Интернет. Компании, активно участвующие в проекте Second Life (например, CNN, Coca-Cola, Dell и Disney), нанимают специальных сотрудников, которые круглосуточно общаются с посетителями магазинов в Second Life через виртуальных персонажей. В этом виртуальном мире издательство John Wiley & Sons открыло книжный магазин, а компания Sun Microsystems создала “виртуальный кампус” для обучения своих сотрудников.
  • Игровые серверы. Эти интернет-сервисы, сходные с виртуальными мирами, позволяют пользователям играть в соревновательные игры, например, World of Warcraft, Entropia Universe или Halo3. В EverQuest (трехмерной ролевой многопользовательской игре) участники распределяют между собой определенные роли. Некоторые компании (например, Pizza Hut) используют EverQuest как площадку для проведения мероприятий из разряда “вирусного” маркетинга.
  • Офисные приложения. К этой категории относятся все средства, помогающие повысить эффективность работы компаний, – например, Coogle Docs, ReadNotify, Zoho, Zoomerang, Constant Contact и Eventful. Например, сайт Acteva – удобное средство для организации мероприятий. С помощью Google Docs можно создавать и коллективно редактировать текстовые документы и электронные таблицы. Это бесплатное интернет-приложение имеет не только множество функций коммерческих офисных программ, но и помогает проводить опросы и голосования. А бесплатное приложение для рабочего стола MSGTAG будет сообщать пользователю, когда адресат получил и прочел отправленные ему электронные письма.
  • Сайты-агрегаторы. Эти сайты собирают информацию по заданной теме – например, о текущем состоянии рынка. К ним относятся Digg, Yelp, iGoogle, Reddit, FriendFeed, My Yahoo! и Google Reader. Агрегатор TiddlyWiki удобен для коллективной работы в Интернете – например, для ведения проектов, а также для публикации инструкций для пользователей. Digg позволяет собирать данные с множества интернет-сайтов, чтобы постоянно держать сотрудников, продавцов и клиентов в курсе текущей информации. Yelp – популярный сайт с рейтингами магазинов, ресторанов и других компаний, которые следят за отзывами пользователей о своей работе.
  • RSS-сервисы. Эти интернет-приложения оповещают об обновлениях на выбранных сайтах. Среди них популярны RSS 2.0, Atom и PingShot. RSS-сервис FeedBurner удобен для того, чтобы рекламировать свои публикации в Интернете. Этот сервис собирает полезные данные о посетителях корпоративного блога и их комментарии.
  • Поисковые системы. К популярным поисковым системам относятся Technorati, Redlasso, EveryZing, MetaTube, Yahoo! и IceRocket. Самая популярная поисковая система – Google. Она дает компаниям ставить адреса корпоративных сайтов или рекламу рядом с сайтами, популярными у интернет-аудитории.
  • Приложения для мобильных телефонов. Мобильный телефон для современного бизнесмена уже давно стал незаменимым рабочим инструментом. Полезные социальные сервисы для телефонов – Jumbuck, CallWave, airG, Jott и Brightkite. Сервис Jott умеет преобразовывать голос в текст – пользователь может позвонить со своего мобильного телефона и послать письменное сообщение на любой адрес. Сайт CallWave предлагает множество приложений для мобильных телефонов – например, перевод голосовой почты в текст, синхронизацию видеофайлов, проведение аудиоконференций и отправку электронных писем по факсу.
  • Приложения для личного общения. Такие сайты позволяют людям общаться друг с другом. В их числе – WebEx, iChat, Meebo, Acrobat Connect и Skype. Популярное приложение Go To Meeting для проведения онлайновых совещаний может передавать голосовые сообщения по Интернету, вести аудиозаписи совещаний и позволяет подключать целую группу участников к показу, например, слайдовой презентации.

Стратегия маркетинга в социальных сетях

Выбор социальной сети для продвижения продукции зависит от особенностей вашей маркетинговой стратегии. Вначале изучите вопрос о том, насколько активно ваша компания уже взаимодействует с интернет-аудиторией. Какие проводятся мероприятия и каковы их результаты? Понять, какими возможностями социальных сетей вам стоит воспользоваться, часто бывает сложно. Чтобы ваш выбор получился максимально точным, перечислите функции выбранных социальных сетей и каждую оцените по шкале от “совершенно бесполезно” до “крайне полезно”. Кроме этого, выбрать стратегию в отношении социальных сетей помогает метод SWOT-анализа – оценки сильных и слабых сторон своей компании, а также благоприятных возможностей и угроз. Что ваша компания умеет делать лучше остальных? Какие внешние факторы могут повредить бизнесу вашей компании в Интернете, а какие – принести пользу? Этот анализ подскажет, в каком направлении вам двигаться. Осуществляя маркетинговую стратегию, следуйте трем базовым правилам маркетинга в социальных сетях:

  1. Ваша задача – создать условия для позитивного обсуждения вашей продукции.
  2. Вы не можете контролировать реакцию пользователей на продукты вашей компании. Однако в ваших силах формировать восприятие этих продуктов в их глазах.
  3. Все коммерческие отношения в Интернете целиком ориентированы на это влияние.

“Существование социальных сетей уже изменило нашу жизнь и работу”.

С учетом этих правил разработайте реалистичную годовую “макростратегию”: выберите не более 12 социальных сетей и каждый месяц начинайте работать с новым ресурсом. Оценивайте свои успехи в этом направлении, собирая отзывы сотрудников и клиентов, а также изучая другие параметры эффективности. Интернет – это гигантская рекламная площадка с почти безграничными возможностями. Чтобы их использовать, научитесь переводить обсуждение вашей продукции в конструктивное русло.

 

Статья подготовленна по материалам книги
«Основы маркетинга в социальных сетях»
Лон Сэфко, Дэвид Брейк
Wiley, 2009




Основные тренды 2019 года в бизнесе

Обнаружить тренды в бесконечном потоке данных так же сложно, как найти иголку в стоге сена. Тем не менее если разбить этот поток на отдельные сообщения, идеи и закономерности, то можно увидеть те связи, которые ложатся в основу новых тенденций.   И в этом поможет “метод стога”, который состоит из пяти этапов.

  1. Сбор. Собирайте идеи и истории из широкого круга источников, включая традиционные СМИ и социальные медиа, книги, журналы, лекции и личные беседы.
  2. Группирование. Группируйте идеи по различным признакам (таким как потребности, модели поведения, демография) или используя другие логические связи.
  3. Доработка. Взгляните на сгруппированные идеи как можно шире, чтобы найти одну объединяющую их мысль, закономерность и в итоге выявить тенденцию.
  4. Название. Дайте обнаруженной тенденции простое, узнаваемое название. Избегайте клише, попробуйте использовать аллитерацию или модифицировать известное выражение.
  5. Доказательство. Докажите, что тенденция жизнеспособна и воплощает собой уникальный культурно-социальный сдвиг, который в будущем повлияет на массовое сознание.

Рассмотрим текущие актуальные тренды, “которые будут влиять на то, как мы покупаем или продаем и  во что мы верим”.

Первый тренд можно назвать “Звезда”. Его возникновению способствовало широкое распространение социальных сетей и желание людей делиться событиями своей частной жизни с окружающими. В поисках всеобщего признания, ради ощущения “звездности” пользователи выкладывают в Интернет информацию личного характера. Компании, стремящиеся удовлетворить потребность пользователей постоянно ощущать себя “звездой”, делают свои услуги более персонализированными, отвечающими пожеланиям каждого конкретного клиента.

“Чтобы выявлять реальные тренды, вам потребуется любознательность и наблюдательность, интуиция и озарение. Все эти качества необходимы для выработки ценных идей, которые позже можно проверить и убедиться в их работоспособности”.

“Уверенность в себе, рожденная от селфи” – тренд, возникший благодаря стремлению активных пользователей социальных сетей выглядеть более привлекательными. Пользователи, публикующие свои селфи, обычно отбирают для этого наиболее удачные фотографии, сделанные в красивых местах и при хорошем освещении. Этот тщательно отредактированный образ – идеальное “я”, которым человек стремится быть. Считать селфи самолюбованием – значит упустить сущность этой тенденции, которая заключается в том, что наличие привлекательного интернет-образа повышает самооценку. В ходе исследования 2014 года 65% девочек-подростков признались, что публикация удачных селфи повышает их уверенность в себе.

“Приведение доказательств – заключительный этап метода стога. Подразумевается, что у вас имеется достаточно примеров и конкретных результатов исследований для подтверждения того, что идея действительно описывает явление, развивающееся ускоряющимся темпом”.

Проявлением тренда “Осознанность как мейнстрим” стало то, что осознанность используется в компании Google, на Всемирном экономическом форуме и на тренировках Seattle Seahawks для сплочения команд, проведения мозговых штурмов и релаксации.

Цель практики осознанности – достижение глубокого уровня самопонимания, проникновение в сущность происходящего вокруг, а также сохранение внутреннего спокойствия. Сегодня эта практика пользуется большой популярностью в корпоративном мире.

На протяжении десятилетий корпорации финансировали различные благотворительные инициативы, зарабатывая с помощью пиара “очки” в области социальной ответственности.

Это вылилось в тренд “Бренд, делающий добро”. Его суть заключается в том, что потребители ждут от компаний “совестливого” ведения бизнеса и готовности творить добро в широком смысле этого слова. Эту тенденцию использовала Coca-Cola. Компания установила во враждующих друг с другом Индии и Пакистане автоматы по продаже газировки, которые оснащены потоковыми видеокамерами и сенсорными экранами. Чтобы купить напиток, два человека по разные стороны границы должны одновременно коснуться руками экранов на своих автоматах. Видео из этих автоматов обрели вирусную популярность. Людям нравится думать, что позитивные эмоции способны объединить жителей двух враждующих стран.

“Чтобы овладеть искусством сбора ценных идей, необходимо приучиться выискивать их в разнообразных источниках и скрупулезно собирать”.

Сегодня многие бренды взяли на вооружение тренд “Розничная торговля наоборот”.
Он основан на желании потребителей перед покупкой в Интернете увидеть или опробовать товар “вживую”. Поэтому современные магазины часто выполняют функцию демонстрационных залов, где покупатели могут примерить одежду или попробовать образцы товаров, чтобы позже приобрести их онлайн. Эта тенденция подчеркивает важность формирования у потребителей положительного покупательского опыта. Они должны уходить из демонстрационных залов с теплыми воспоминаниями о хорошем сервисе.

“Неочевидная тенденция – это идея, которая новым, уникальным способом описывает настоящее, развивающееся с ускорением”.

Следуя тренду  “Маркетологи поневоле”, некоторые компании стремятся создать настолько замечательный продукт или покупательский опыт, чтобы потребители сами с удовольствием рассказывали о нем в Интернете. Такой подход подразумевает отказ от традиционных рекламных каналов. Маркетинг завтрашнего дня – это сочетание умелой заботы о клиентах и создания “шума” в социальных сетях.

Согласно последним исследованиям, средняя продолжительность концентрации внимания у людей сократилась с 12 секунд в 2000 году до 8 секунд в 2013-м. Даже золотые рыбки способны удерживать внимание 9 секунд.

Это послужило причиной возникновения тренда “Контент, улавливаемый с первого взгляда”.
Его суть сводится к тому, что компании стараются создать контент, усвоение которого не требует длительной концентрации. Примерами такого контента могут послужить броские заголовки, короткие ролики, метаданные.

“Наилучшие прогнозы никогда не ограничиваются простым описанием происходящего. Они доходчиво рассказывают, что это значит и каким образом можно использовать полученные знания в своей ситуации”.

Компании давно отслеживают, что именно пользователи ищут в Сети. Это позволяет им более точно приспосабливать свои продукты, к которым можно отнести и медиаконтент, к запросам потребителей. Однако выбор контента в значительной степени зависит от настроения пользователя.

Следование тренду “Подстройка под настроение” поможет компаниям создавать более персонализированный контент. Это ведет к радикальным изменениям в рекламных и медиастратегиях, а также в обслуживании клиентов. Значительный прорыв в этом направлении совершила Apple, запатентовав в начале 2015 года технологию распознавания настроения пользователей.

“Только отложив три любопытных факта в сторону на некоторое время, я смог увидеть между ними связь”.

В 2014 году журналист-фрилансер Эстер Хониг разослала свое фото дизайнерам из 25 стран с просьбой его улучшить. По-разному отретушированные фотографии стали ярким отражением самых разных культурных установок и предубеждений в отношении женской красоты.

Этот эксперимент – одно из проявлений тренда, который можно обозначить как “Эксперимедиа”.
Его суть заключается в том, что социальные сети предоставляют любителям и полупрофессионалам уникальную возможность для проведения социальных экспериментов, в том числе в глобальном масштабе.

Человек природой запрограммирован реагировать на несовершенство. Поэтому выделить предмет или индивидуума из общей массы, привлечь к нему внимание и даже вызвать симпатию помогают изъяны и недостатки.

На этом основывается тренд “Недосовершенство”.
Он проявляется широко – от угги и нарочито уродливых рождественских свитеров до приобретших бешеную популярность изделий ручной работы. Дефекты в товарах, созданных кустарным способом, делают их уникальными, позволяют покупателям проявить индивидуальность и заставляют ощутить эмоциональную связь с этими товарами. Производители подхватывают эту тенденцию, предлагая изделия с намеренно созданными изъянами.

“В современном мире, страдающем от неустойчивости внимания, победят те, кто способен привлечь внимание потребителя в одно мгновение – неважно, насколько мимолетным будет этот миг”.

Тренд “Предвосхищающая защита” основывается на желании людей получить ощущение комфорта и безопасности с помощью инновационных технологий. Он проявляется в разработке различных гаджетов, приложений и систем, предупреждающих возникновение проблем. Например, фитнес-браслеты фиксируют период долгого бездействия и сообщают владельцам о необходимости очередной тренировки. Многие модели автомобилей оснащены функцией отслеживания слепых зон и помощи при перестроении.

“Яркая, впечатляющая история – веская причина доверять вашему бренду и продукту. Об этом никогда не стоит забывать”.

Сегодня ученым известно многое о том, как формируются человеческие привычки. Эти научные достижения активно используют производители.

Тенд “Сконструированное привыкание” отражает их стремление создавать товары, которые вызывают привыкание. К ним относятся, например, различные не слишком полезные, но вкусные закуски – крекеры, кукурузные палочки. Хотя имеются и положительные примеры использования этой тенденции. Так, образовательный стартап Khan Academy с помощью определенных стимулов заставляет учащихся посвящать учебе как можно больше времени.

 

Тенденд “Малые данные” отражает стремление получить о потребителях как можно больше персональной информации. Эту информацию – об особенностях поведения, представлениях, установках и идеалах – собирают множество находящихся в личном пользовании приложений и устройств. По сравнению с огромными массивами информации, которыми располагают бренды, это действительно малые данные. Тем не менее они имеют большую ценность, поскольку позволяют лучше понять поведение и предпочтения потребителей.

“Благодаря социальным медиа в обязанности маркетинга включается забота о клиентах и их обслуживание”.

Причиной возникновения тенда “Подрывная дистрибуция” стали цифровые технологии. Интернет позволяет потребителям скачивать музыку, фильмы и книги, минуя многочисленных посредников. Проявляется эта тенденция в том, что и сами производители (например, развлекательного контента) стараются выйти на свою аудиторию напрямую, устранить лишние звенья в своих цепочках дистрибуции.

“Подготовка к завтра начинается с понимания дня сегодняшнего – так было и будет всегда”.

Тенд “Микропотребление” заключается в развитии новой модели оплаты, при которой плата взимается дискретными суммами, которые могут быть очень небольшими. Так, сервисы Lyft и Uber, предлагающие услугу совместной поездки на такси, позволяют каждому пассажиру оплатить только свою часть пути. Эта тенденция заставляет компании пересмотреть свои подходы к обслуживанию. Глава DreamWorks Animation Джеффри Катценберг предсказывает, что в будущем сервисы потоковой трансляции видео будут взимать плату в зависимости от размера экрана, на котором видеозапись просматривается.

Статья подготовленная по материалам книги
«Не очевидно»
Рохит Бхаргава
Манн, Иванов и Фербер, 2016




10 самых популярных систем ведения списков дел

Если правильно вести список дел,  то список становится удобным инструментом управления задачами. К сожалению, методы, которыми пользуются многие люди, неэффективны: они не помогают выполнять повседневные обязанности. Как бы удивительно это ни звучало, многие системы ведения списка дел даже снижают эффективность: этот феномен называется “парадокс производительности”.

“Список дел – это на сегодняшний день одна из самых простых систем управления задачами. И все же этот метод по-прежнему плохо дается миллионам людей”.

Из-за неудачно организованной системы вы теряете время, начинаете испытывать неудовлетворенность и в конце концов – настоящий стресс. А поскольку ваша система никак не помогает вам вовремя завершить дела, количество дел растет, как гора, – и это окончательно выбивает вас из колеи.

Каждый из наиболее распространенных сегодня методов ведения списков дел имеет свои особенности, поэтому вам стоит обдумать эти способы и выбрать, что подходит именно вам.

  1. Огромный список, который включает в себя абсолютно все. Если вы предпочитаете такую систему “разгрузки мозга”, запишите все свои задачи на одном гигантском листе. Возможно, “выгрузить” все из головы на бумагу и хорошо, но метод этот недейственный. Из-за большого количества дел, перечисленных в одном месте, вы можете впасть в ступор.
  2. “Задача + начало работы + конец работы”. Для каждого дела обозначаются конкретные сроки.
  3. “Список дел из двух частей: все задачи + повседневные задачи”. В этой системе к основному списку всех дел, которые необходимо сделать, добавляется список конкретных дел на каждый день.
  4. “Стратегия 3 + 2”. Каждый день у вас должны быть три большие задачи (каждая занимает 1–2 часа) и две небольшие (каждая занимает не более 30 минут).
  5. “Правило 1–3–5”. Каждый день сосредоточивайтесь на одной большой задаче, трех средних и пяти небольших.
  6. “Система проектов”. Составляйте отдельный список задач для каждого своего проекта.
  7. “Подход 3 СВЗ”. СВЗ – это “самая важная задача” (по Дэвиду Аллену). Выбирайте три приоритетных задачи на каждый день.
  8. “Метод канбан”. Разделите доску на три колонки: “Сделать”, “В работе” и “Сделано”. Каждое дело запишите на отдельном листке липкой бумаги. По мере выполнения каждой задачи перемещайте листок с ее названием из одной колонки в другую. Этот метод даст вам чувство удовлетворенности, которое поможет справляться с отрицательными эмоциями.
  9. “Матрица”. Нарисуйте квадрат и разделите его на четыре части. Различные комбинации параметров “важность” и “срочность” дадут вам четыре варианта: “Важно и срочно”; “Важно, но не срочно”; “Не важно, но срочно”; “Не важно и не срочно”. Озаглавьте таким образом четыре клетки матрицы. Распределите свои задачи по этим четырем клеткам и уделяйте им время и внимание в зависимости от обозначенных параметров.
  10. Getting things done (GTD)”. В этой популярной и превозносимой многими системе есть основной список всех дел. Отдельные задачи, над которыми следует работать, сгруппированы по разным, хорошо продуманным, спискам в зависимости от их контекста. В системе GTD вы должны пересматривать свои списки еженедельно. В GTD также есть список “Следующие действия” и список “Когда-нибудь/может быть”.

Чтобы создать эффективную систему ведения списка дел, основанную на теоретических знаниях и элементах наиболее популярных методик, пользуйтесь следующими рекомендациями.

  1. Отделяйте текущие задачи от того, что нужно будет сделать в будущем. Каждый день работайте над текущими задачами. По вечерам перемещайте несколько будущих задач в текущие задачи на следующий день.
  2. Классифицируйте задачи по результатам, которые вы хотите получить. Каждую задачу в списке привязывайте к конкретной цели.
  3. Разбивайте проекты на отдельные задачи. “Единственный способ съесть слона – откусывать каждый раз понемножку”. Разделите проекты на выполнимые компоненты. Работайте над завершением каждого по очереди.
  4. Назначайте срок каждой задаче. Устанавливайте приоритетность и ответственно относитесь к соблюдению сроков.
  5. Сокращайте число текущих задач до семи. Выполнить такое количество дел может любой. На каждую из задач выделяйте не менее 15 минут. Не включайте в это число слишком мелкие задачи, такие как “позвонить такому-то”. Не стоит записывать задачи такого рода – просто выполняйте их сразу же.
  6. Группируйте задачи по проектам, виду или географическому расположению. Для каждой значимой категории составляйте свой список.
  7. Очищайте свои списки от слишком расплывчатых задач. Исключайте мечты (например, “переоборудовать кухню”), нечетко сформулированные задачи (“позвонить Джону”), тривиальные задачи (обычные мелкие обязанности, которые появляются и исчезают) и обещания самому себе (“выучить испанский”).
  8. Рассчитывайте, сколько времени уйдет на выполнение каждой задачи. Приобретая навык точной оценки временных затрат, вы с каждым днем будете увеличивать свою эффективность.
  9. Включайте в формулировку задач глаголы. В названии каждой задачи должно быть действие.
  10. Отмечайте, требует ли задача участия других людей. Указывайте контекст – будет ли выполнение задачи зависеть от действий других людей.

Статья подготовленная по материалам книги
«Формула составления списка дел»
Деймон Захариадес
The Art Of Productivity, 2016